Корпоративная стратегия определяет и показывает наме­рения и цели компании, содержит линии поведения и планы мероприятий, необходимых для достижения целей. Система стратегических решений компании определяет объем и характер деловой активности, в которой проявляет себя компания, тип экономической и социальной организа­ции, к созданию которой она стремится, а также сущность экономического и внеэкономического вклада, который кор­порация намеревается внести в жизнь акционеров компании, ее служащих, потребителей и местного населения. На уровне компании от корпоративной стратегии зависит ее место на конкурентном рынке. Как указывает Джеймс Е. Сайлер (Гарвардский университет), место компании оп­ределяется не тем, что компания умеет делать, и не тем, что компания умеет делать хорошо, а только тем, что она умеет делать лучше своих конкурентов. Рыночного преимущества компания достигает тогда, когда эффективно соединяет свои ресурсы и возможности их использования. Разработка стратегии - это определение целей и средств к их достижению. В широком смысле эффективная страте­гия сочетает предоставляемые рынком возможности с воз­можностями, целями и обязательствами компании. Предоставляемые рынком возможности определяют, чего может добиться компания. Чтобы изучить их, требуется тща­тельный анализ как возможностей для бизнеса, так и угро­жающих ему факторов.

Возможности рынка определяют, что компания могла бы сделать. Каковы эти возможности, выясняется в ходе тщатель­ного расчета шансов опасностей, связанных с данным бизнесом. Характерные особенности корпораций характеризуют то, что компания способна сделать. Чтобы понять, насколько компания компетентна, надо тщательно проанализировать ее сильные и слабые стороны с точки зрения технологии, фи­нансов, людских и иных ресурсов. Корпоративные ценности показывают, что компания хо­чет сделать в данном культурном контексте. Эти ценности находят свое выражение в ценностях и устремлениях, кото­рым привержены основные разработчики стратегии.

Обязательства корпорации означают, что компании сле­дует сделать в непроизводственной среде, чтобы соответ­ствовать ожиданиям со стороны общества. Кеннет Эндрюс предложил набор критериев для оценки стратегии корпорации. Хотя его предложения были сделаны в другом контексте, они представляются весьма полезными для независимых директоров, действующих в условиях экономики переходного периода. Мы приводим их в сжатой форме.

Вероятно, самым важным вопросом является вопрос: «А имеем ли мы дело со стратегией?» Чтобы быть уверенным в этом, необходимо выделить в имеющемся материале корпо­ративные цели и реальные меры. Количество возможных и весьма заманчивых целей огромно, но выбор самых привле­кательных на этот момент вариантов неизменно приведет к распылению ресурсов. В переходный период, когда корпо­рация обладает скудными ресурсами и чрезвычайно заинте­ресована в их эффективном использовании, такие решения столь же опасны, сколь и соблазнительны. Свидетельством того, что избранная стратегия действительно продумана и основательна, может стать тщательная оценка всех альтер­нативных возможностей. Анализ всех имеющихся возможно­стей зачастую заменяется расплывчатыми фразами вроде «нашей целью является достижение роста и прибыльности на всех рынках, где мы действуем».

Удостоверившись, что у корпорации есть стратегия, мы можем задать следующий вопрос: «Является ли избранная стратегия в каком-либо отношении уникальной?» Важнейшим качеством эффективной стратегии является ее уникальность, ее способность поразить использованием неожиданных воз­можностей. Стратегия обязана наглядно представить, в чем данная компания отлична от ее конкурентов - в изобретени-дорогие. Вполне естественной для менеджеров является склонность переоценивать сильные стороны своей компа­нии в отношении возможностей, которые они хотели бы реа­лизовать. Другой ошибкой является недооценка слабых сто­рон своей компании. Совет директоров не должен допускать этих тенденций. Проблема оценки возможностей, которыми располагает корпорация, заставляет нас поставить следующий вопрос:«Оправдан ли экономически избранный корпорацией уровень риска?» По самой своей природе стратегический выбор пред­полагает вложение существенных ресурсов и значительный риск с перспективой предположительно отдаленных доходов. Уровень риска, сопряженного со сделанным компанией вы­бором, трудно определить наверняка, но он должен соотно­ситься с объемом ресурсов компании, а также с возможнос­тями ее руководства и служащих. Оборотной стороной рис­кованности стратегии является следующий вопрос: «Содер­жит ли стратегия стимулы для работы корпорации?» - воп­рос, который обычно оставляют без внимания. Ни одна из компаний не смогла достичь успехов, реализуя стратегии, которые расходились с интересами среднего звена ее руко­водителей и ее служащих. Приверженность стратегии есть ключ к ее эффективной реализации, и характер стратегичес­кого выбора, сделанного корпорацией, должен учитывать степень привлекательности той или иной стратегии для слу­жащих компании. И, наконец, очевидный вопрос: «Видим ли мы на ранней стадии реализации стратегии первые признаки ее эффек­тивности?» Стратегия есть долгосрочная программа, кото­рая должна постоянно подвергаться оценке и контролю. Не­способность стратегии принести ожидаемые результаты в течение определенного периода времени отнюдь не всегда говорит об ошибках в стратегическом планировании - это может быть результатом краткосрочных негативных процес­сов, происходящих на рынке, или следствием событий, пол­ностью просчитанных в рамках рисков. С другой стороны, отсутствие результатов может быть следствием не замечен­ных вовремя дефектов стратегии. Опираясь на интерпрета­цию краткосрочных результатов реализации стратегии, ру­ководство компании может счесть необходимым пересмотрположений, лежащих в основе стратегии. Взятые в совокупности, все эти вопросы означают одно:независимо от того, насколько привлекательными могут быть открывающиеся перед компанией возможности, нельзя вкла­дывать в их реализацию средства, полагаясь только на фак­тор ожидаемой прибыли. Стратегия не является свободным от оценочного подхода выбором рыночных возможностей: в процессе разработки и реализации стратегии в равной сте­пени должны учитываться и корпоративные ценности, и за­дачи корпорации, и ее возможности. В этом смысле при вы­боре корпоративной стратегии следует принимать во внима­ние интересы и ожидания многочисленных «соучастников» деятельности компании, и этот компонент стратегического выбора играет особую роль в условиях экономики переход­ного периода. Проблема состоит совсем не в том, исполня­ет или не исполняет компания свои социальные обязатель­ства, проблема в том, каковы эти обязательства. В этом смыс­ле проблема должна быть рассмотрена не только в контексте существующего законодательства и определенных законом обязанностей корпорации. Данная проблема должна быть рассмотрена и в контексте перспективы самого бизнеса: в условиях экономики переходного периода учет различающих­ся интересов акционеров компании и ее «соучастников» может означать различие между определенной широтой возможностей для осуществления стратегического выбора и появлением ограничений, которые закроют эту возможность. Для того чтобы разобраться какую роль слияния и присоединения играют в дальнейшем развитии корпораций рассмотрим теоретические основы корпоративных слияний и присоединений.